近年國家醫(yī)改如火如荼，醫(yī)藥行業(yè)波瀾激蕩，積弊多年終被推至前臺，起起落落中經受了一次次“兼并”、“洗牌”的陣痛。隨著新醫(yī)改方案的宣布，一場藥品流通領域的革命真正到來。國內大大小小的藥企，誰將在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中遭遇悲壯毀滅的厄運？

　　1. 正視現(xiàn)實，迎接挑戰(zhàn)

　　2009年1~2月醫(yī)藥行業(yè)收入及利潤總額增速相對穩(wěn)健。作為典型的非周期性行業(yè)，醫(yī)藥行業(yè)1~2月實現(xiàn)銷售收入1117.62億元，同比增長18.96％，實現(xiàn)利潤總額103.02億元，同比增長19.86％.雖然兩者增速相對于20

　　2009年1~2月化學原料藥、制劑制造、中成藥行業(yè)收入和利潤總額增速均下降較為明顯，這主要是由于去年同期基數(shù)過大導致；生物制品行業(yè)收入增速有所下降，利潤總額增速同比去年有所上升；而中藥飲片行業(yè)1~2月無論收入還是利潤總額增速均表現(xiàn)相當突出，這是由于2008年來中藥飲片行業(yè)強制執(zhí)行GMP認證，行業(yè)走向規(guī)范，集中度有所加大，規(guī)模以上企業(yè)利用這個機會迅速搶占中小企業(yè)市場份額所致。另外，數(shù)據(jù)顯示各子行業(yè)仍然處于產銷兩旺的態(tài)勢。

　　對別人是機會，對自己就可能是危機。高速增長的行業(yè)，必將迎來大的洗禮和整合，這場大戲很好，入場卷卻是有限的。

　　在新醫(yī)改框架中，相對于大型企業(yè)，中小型企業(yè)的生存空間壓縮。一些產品不具特色，原來靠低價營銷策略生存的中小企業(yè)面臨危機；而一些產品獨特、走差異化營銷路線的企業(yè)就能繼續(xù)保持自己的優(yōu)勢。隨著新醫(yī)改的推行，藥企大幅度裁縮重組必成定局，市場“大浪淘沙”的危機時刻已經到來。

　　2009年4月，新醫(yī)療改革方案幾經周折終于面市，這意味著新醫(yī)療改革方案正式定稿，新醫(yī)療改革全面正式啟動，行業(yè)也迎來了發(fā)展新起點。

　　本次新醫(yī)改方案正式出臺，進一步明確了未來三年的工作重心，要大力推進五項制度的建設，明確要求到2011年，基本醫(yī)療保障制度全面覆蓋城鄉(xiāng)居民，基本藥物制度初步建立，城鄉(xiāng)基層醫(yī)療衛(wèi)生服務體系進一步健全，基本公共衛(wèi)生服務得到普及，公立醫(yī)院改革試點取得突破，明顯提高基本醫(yī)療衛(wèi)生服務可及性，有效減輕居民就醫(yī)費用負擔，切實緩解“看病難、看病貴”問題。

　　雖然新的醫(yī)改方案仍然是一個框架性的方案，但是醫(yī)改的基本方向和對醫(yī)藥行業(yè)的影響是比較明確的。建設覆蓋城鄉(xiāng)居民的公共衛(wèi)生服務體系、醫(yī)療服務體系、醫(yī)療保障體系、藥品供應保障體系，形成四位一體的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，逐步實現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務，這是醫(yī)改的最終目標。從近期的主要改革措施對醫(yī)藥行業(yè)的影響來看，不同行業(yè)和不同企業(yè)受益程度各有不同。但是總體而言，醫(yī)藥市場擴容和行業(yè)集中度提高是行業(yè)的趨勢，醫(yī)藥行業(yè)也將長期受益于醫(yī)改的推進。

　　替代高價藥需求減少。2007年實施的新《處方管理辦法》要求醫(yī)生使用藥品通用名稱、專利藥品名稱和復方制劑藥品名稱，而不準使用商品名，這使部分合資企業(yè)的高價藥被相應的國產低價藥取代。新醫(yī)改將積極探索建立醫(yī)療保險經辦機構與醫(yī)療機構、藥品供應商的談判機制，發(fā)揮醫(yī)療保障機構對醫(yī)療服務和藥品費用的制約作用，并完善支付制度，積極探索按人頭付費、按病種付費、總額預付等方式。這些措施將在一定程度上抑制醫(yī)院追求高價藥的沖動�！　�

　　不可替代高價藥需求不變。新醫(yī)改方案鼓勵企業(yè)和個人通過參加商業(yè)保險及多種形式的補充保險解決基本醫(yī)療保障之外的需求。在新醫(yī)改初期，基本醫(yī)療保障是低水平的，因此非基本藥物也將存在較大的市場，可替代進口藥的高檔仿制藥仍有較大市場空間。而且，對仿制藥品實行從低定價制度，將抑制低水平重復建設。按照這種定價方式，加上其他限制措施，有望控制提供仿制藥的企業(yè)數(shù)量，為那些具有首仿能力的企業(yè)獲取較高利潤提供制度保障�！�

　　報告分析，三輪醫(yī)改、相輔相成，共同解決“看病難、看病貴”的核心問題；“一個目標、四大體系、八大支柱和五個重點”構成新醫(yī)改的主體內容。

　　由于政府投入的加大和醫(yī)療保障體系的健全，醫(yī)藥需求總量的持續(xù)、快速擴張使得新醫(yī)改將在今后十數(shù)年內成為醫(yī)藥行業(yè)的世紀盛宴。但新醫(yī)改的內在要求和我國的競爭格局，決定了它不是所有醫(yī)藥企業(yè)的盛宴，將成為很多企業(yè)的生死線。

　　日新月異的信息技術打造了全新的藥品交易通路，藥品的網上集中招投標，使傳統(tǒng)的藥品流通模式產生了根本性變化。藥企、代理商直接在網絡上參加招投標，消除了地域與時間的限制。企業(yè)“逐鹿”網絡的號角早已吹響。

　　再次，隨著世界經濟一體化進程的日益加速，國內藥企面對的是國際先進藥企愈來愈激烈的競爭，特別是在觀念、管理技術和服務等方面的嚴峻挑戰(zhàn)。

　　世界上唯一不變的是變化，企業(yè)唯一可為的是適應變化，才能在優(yōu)勝劣汰的競爭中求得生存，否則就只能在大浪淘沙中逐漸消亡。

　　廣大制藥企業(yè)如何把握市場大勢，在變化中立于不敗之地？關鍵要從運作模式著手。

　　一是運作理念的更新。二十一世紀藥企間的競爭是產品學術概念的競爭。企業(yè)要加速傳統(tǒng)運作向推廣運作的轉換，盡快建立與市場經濟及國際接軌的新型的學術推廣方式和服務方式，強化產品學術概念的傳播。

　　二是運作重心的轉換。制藥企業(yè)的運作重心應逐漸從市場開發(fā)、商務工作轉到配送中心上，因為現(xiàn)在的藥代都是向強大、反應快速的配送中心看齊。送貨的及時與否成為企業(yè)競爭能力高低的一項重要指標。

　　三是運作模式的改革。制藥企業(yè)要穩(wěn)健發(fā)展，必須相時而動，打造合符企業(yè)發(fā)展的運作模式。例如，企業(yè)銷售達到1個億應該怎么運作？3個億或者更多呢？

　　2. 我國藥企推廣運作的演變

　�。�1）第一階段——“井水不犯河水”

　　一般為起步階段，企業(yè)的產品銷售市值在1~3億元（人民幣）之間。

　　市場部負責開發(fā)產品和制定產品年度推廣計劃，收集、分析和整理市場競爭產品信息，建立和完善推廣信息的收集、處理與交流等；銷售部則負責區(qū)域市場開發(fā)，組織產品學術推廣活動，并向市場部反饋產品終端促銷、競爭品牌市場信息以及客戶反饋等信息。

　　表面看來，二者職責分明，井水不犯河水。實際上，這正是它們之間矛盾的伏筆。

　　銷售部位于市場一線，能夠最直接、最全面地了解到市場動態(tài)以及競爭產品方面的信息，是企業(yè)接觸市場的最前沿部門；市場部則對企業(yè)的市場、渠道及品牌策略理解深刻，是負責整合企業(yè)營銷策略的部門。

　　這也決定了市場部與銷售部互補與矛盾的特性。如果用“冰”與“火”作比，市場部著力于企業(yè)的明天市場，側重于長遠利益，注重規(guī)劃，為“冰”；而銷售部任務的核心是完成企業(yè)布置的銷售任務，側重于當前的效益，注重現(xiàn)金流，即“火”。

　　在多數(shù)企業(yè)中，制訂營銷策略被定為市場部的事情。市場部在制訂方案的過程中不重視與銷售部討論，銷售部也極少去主動參與，導致了方案制訂與銷售執(zhí)行脫節(jié)。

　　于是，銷售部與市場部不是雙方互相指責與埋怨，就是相互拆臺。銷售部認為市場部沒有實戰(zhàn)經驗，制定的方案、策略在市場上不實用、不可行；而市場部埋怨銷售部執(zhí)行不力，堅決認定自己的方案與策略沒問題……

　　在這種營銷體制之下，市場部和銷售部的利益博弈，不斷內耗，直接影響到企業(yè)的決策力和執(zhí)行力。

　�。�2）第二階段——“你中有我，我中有你”

　　隨著銷售回款的不斷增多，企業(yè)原始資金得到一定量的積累（年銷售達到10億元左右），逐漸具備了一定的發(fā)展實力。但是，隨著規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)原有的營銷模式已經逐漸不能跟上自身發(fā)展的腳步，終端問題不斷顯現(xiàn)。

　　為了緩解這一矛盾，市場部與銷售部不得不相互滲透，各自承擔對方的部分職能。我國的大多數(shù)制藥企業(yè)，目前都處于這一階段。最突出的表現(xiàn)就是，部分產品經理（市場部）或銷售經理（銷售部）從原有的崗位中抽離出來，專門組織產品學術推廣活動、傳播產品概念、收集并反饋大夫想法——推廣經理的雛形已經顯現(xiàn)。

　　3. 企業(yè)推廣運作的未來

　　國內醫(yī)藥企業(yè)應改變單兵作戰(zhàn)的市場拓展模式，強化組織職能對銷售人員的支持，塑企業(yè)整體品牌，從整體角度考慮，將銷售人員的工作放在企業(yè)整體發(fā)展的架構中進行規(guī)范。

　　企業(yè)發(fā)展到一定程度，必然會產生一個銷售瓶頸。這時，企業(yè)該怎么辦？

　　首先，實施產品管理。

　�。�1）分產品進行系統(tǒng)管理

　　在戰(zhàn)略上確立合理的產品結構，從品牌、利潤和市場規(guī)模三個方面綜合考慮；在管理上設置產品經理或產品管理小組，對不同的產品實施專業(yè)管理、為銷售人員提供支持，確保每個產品都能按戰(zhàn)略順利發(fā)展，尤其是品牌建設。

　�。�2）促進不同產品的市場占有

　　對不同產品在不同市場區(qū)域、不同渠道的發(fā)展進行規(guī)劃，在市場拓展過程中體現(xiàn)針對性，提高市場開發(fā)效率。

　�。�3）實施產品生命周期管理

　　一方面企業(yè)在整體戰(zhàn)略上要明確整個產品體系的生命周期構成，明確產品是處于引入期、成長期、成熟期還是衰退期，從而為不同的產品分配合理的資源，達到預期的戰(zhàn)略目標；另一個方面每個產品經理或管理人員都應該依據(jù)產品所處的生命周期的特點來合理地安排推廣戰(zhàn)術。

　　比如在引入期，醫(yī)藥企業(yè)可以采取學術推廣或者在專業(yè)媒體做前期宣傳，讓消費者或者醫(yī)生對這一領域的最新發(fā)展有所關注，對這一新藥有所期待，從而為新藥的成功導入打下良好的基礎；在成長期，醫(yī)藥企業(yè)應該采取密集型轟炸戰(zhàn)略，從學術推廣和人員營銷兩個方面著力。對有些企業(yè)來說可能資源有些限制，但可以采取將學術推廣和人員營銷放在保障重點城市、重點客戶上的戰(zhàn)略，在這些重點客戶群中保持學術推廣和人員營銷的相對平衡，醫(yī)藥企業(yè)在這一時期營銷的目標應該是使某一藥物或者治療方案成為目標客戶心目中的“金標準”，從而使得這些目標客戶進一步影響其他醫(yī)藥業(yè)界人員，最終目的當然是在某一疾病和某一藥物之間建立起自然的聯(lián)系，從而推動銷量的上升；在成熟期，醫(yī)藥企業(yè)更多的是發(fā)展人員推廣，開展品牌營銷，企業(yè)的營銷目標是進一步穩(wěn)固現(xiàn)有客戶的用藥習慣并尋找機會進入新的地域市場。

　　其次，調整組織機構，向分公司或者事業(yè)部制形式轉變。然而這樣一來，企業(yè)的管理層級勢必不斷增加，一方面會阻礙企業(yè)高層與戰(zhàn)斗在市場一線銷售人員的順暢溝通，影響企業(yè)接收信息的準確性和反應速度；另一方面也由于市場面廣、戰(zhàn)線過長、層次太多，導致管理不到位，同樣會制約企業(yè)發(fā)展。

　　此時，企業(yè)就需要建立與銷售人員鏈接更為緊密的部門，即成立專門的產品推廣部，強化推廣運作，讓“專業(yè)化推廣”為企業(yè)產品銷售開路。促進不同產品的市場占有，對不同產品在不同市場區(qū)域、不同渠道的發(fā)展進行規(guī)劃。在市場拓展過程中體現(xiàn)針對性，提高市場開發(fā)效率。